编者按：

哈佛商学院教授弗朗西丝·弗赖在《赋能型领导》一书中讲到“领导力的关键在于，有效地赋能他人，高效释放他人的潜能，确保团队中的每个人都有取得成功的机会。”

在一个组织中，领导者如何为团队成员“赋能”，让他们被激励、被驱动呢？可能“赋能型领导”是答案之一。这类领导者通过构建高信任度的组织氛围以及强化成员的归属感与心理安全感，将表现舞台让渡给团队成员。当领导者的关注点从“别人怎么看我”转向“如何让团队集体效能最大化”时，团队/组织便能实现显著的效能跃迁。

所以，领导者的使命之一在于担任人才潜能释放的催化剂，而非成为聚光灯下的单一主角；其核心价值体现在通过赋能成就团队成员，从而驱动组织可持续的成功。

今天，磐霖Recommend为大家分享一篇关于《赋能型领导》的文章，一起探讨领导者如何点燃他人，激发潜能，驱动组织可持续。

01  太过关注自身的10个迹象

领导力要求你关注他人的需求、能力和潜能，并对这些信号做出快速全面的反应。如果你太过关注自身，就必然无暇关注他人。以下是一些信号，表明作为领导者，你可能太过于关注自我，以至于经常分心：

1. 你很少关注别人的经历。赋能型领导始于对他人所思、所感、所做感到好奇。如果你发现你主要关注自己的经历，那么你还需要前进一段距离，才能到达领导力的情感起点。

2. 你不会问很多问题。你问（或至少是想问）问题的次数，是衡量你对他人感兴趣程度的指标。如果你不常有提问的冲动，你可能是陷入了自己的世界。好消息是，有种可行的措施能够改变现状。（走进人群，向他们提问吧！）这样做还有额外奖励：随着了解的加深，人们也会对你更加感兴趣。

3. 你最关注的是别人对你的看法。我们都关心别人的看法。但你可能太过关注，以至于对别人的其他想法漠不关心。如果你不能对他人的想法（包括那些与你无关的想法）产生真正的兴趣，那么就说明你还没有赢得领导权。

4. 你会持续关注自己的弱点、局限性和不完美之处。经常自我批评会成为领导力实践中的主要干扰因素。

5. 别人的能力令你不愉快。当处于高效的领导状态时，周围人的力量和潜能将成为你最大的财富。如果他人的能力让你对自己的评价降低，那么你可能需要休整，再踏上领导之路。请你做些事情来为自己充电（远离社交媒体）。

6. 你一直处于危机中。人生中充满了需要及时且坚定地关注自我的时刻，也就是所谓的“危机”时刻。你在一个月、一年或一生中要经历多少次危机是没有固定数量的，但如果你的这一数字远高于同行，你可能就无法领导他们了。

7. 你对未来感到悲观。领导力建立在明天可以比今天更好的前提之上。如果你很难接受这样一个浪漫的想法，如果你对它与彩虹、独角兽都不屑一顾，那么建议你不要领导了，尝试做些其他事吧。绝望是领导力的对立面。

8. 你觉得现实已经变得乏味。你定期练习领导力时，世界是一个充满魔力的地方，你能看到周围人的不断进步和他们身上蕴藏的潜能。如果你已经有一段时间没有感受到周围的无限可能性，那么你需要警惕了。

9. 你的情绪被冷漠和无能为力占据。你可能真的有这些感觉，但领导力要求你把自己和公司紧密相连，用自己的力量影响周围的人。此外，领导力还要求你了解自己的力量，并帮助他人了解他们的力量。无论出于何种原因，如果你感受不到自己的力量，你就无法成功领导他人。

10. 你是自己节目的主角。如果这句话可以用来形容你的生活工作方式，那么你就不是领导力游戏的玩家。在此先不赘述。渴望成为领导者的人最终将改变这种现象。

需要明确的是，如果你在此文本框中找到了自己也有的迹象，并不意味着你没有资格成为领导者。但这确实意味着你还有提升的空间。作为领导者，你应该更多考虑如何为他人赋能。

02  赋能型领导——释放他人的潜力

领英的联合创始人兼执行总裁，霍夫曼曾说：“作为领导者，你必须时常关掉自己脑海中的影片，观看周围播放的电影。”

这个电影有一层隐喻：领导力的核心问题与你作为领导者的表现（你怎么做）关系不大，而和其他人的表现（他们怎么做）息息相关。领导者的使命就是不断提高周围人的绩效。

请尝试绘制自己的领导力绩效曲线。请回忆一个你待过的团队，与团队中的人实际共事时长应不少于三个月。你在场时，其他人的绩效曲线出现了什么变化？是上升了还是下降了？如果你的曲线和图1中的差不多，你就（很可能）帮他人创造了成功的条件。不过，如果你的曲线较为平坦，或呈负增长，或只是不像你所知的那样陡峭，那么你就得回想自己作为领导者以及团队成员做出的选择。请回忆，你采取过什么措施（无论大小）来提高团队绩效？

图1 领导力绩效曲线

这种思考练习旨在使你学会对他人的经历承担根本责任，这是赋能型领导的核心决策。当然，也有一些影响绩效的外部因素与你无关，它们可能不在你的控制范围内。关键是，无论你认为这个想法多么不合理，都要试着从中获得真知灼见，即他人的表现归根结底取决于你为其创造条件的能力。如果这种问责方式让你感到不舒服和不合理，说明你进行了正确的锻炼。

为了释放周围人的潜力，你还可以做些什么？

建议你最好把答案写下来，激活最佳思维。也问一下自己：为什么会这样？为什么错过了为他人、团队或组织充分赋能的机会？

最常听到的答案是，你把自己看得太重要了。你总是向内看，聚焦自己的希望和恐惧，而非团队的愿景和困难。

举个例子：对于有些人来说，承认自己拥有把事物变得更好的能力可能需要勇气，拒绝接受现状可能会产生政治或经济代价。

事实上，优先考虑安全问题是常态。但是，如果你的目标是成为领导者，你终究得放弃一些安全感（至少某些时候得放弃）。

如果你的目标是成为领导者，你的基本任务就是释放他人的潜力（即帮助他人尽可能地提高工作效率）。他人的优秀并不会威胁你的地位，反而会成为衡量你成功与否的真正标准，会让你超越自己，走得更快、更远。这就是赋能型领导带来的变革性影响。

03  赋能型领导始于信任

领导始于信任。信任为你的指导创造了条件。只有你自己先建立信任，其他人才能对你的领导产生信心。若完成了这项工作，你便会对他人产生更大的影响力。图2 总结了这点。在图2中，靶心代表信任，你得先建立基础的信任，然后用爱为他人赋能，用归属感为团队赋能，用战略为组织赋能，最后用文化为组织及以上的机构赋能。这就是赋能型领导。

图2 赋能型领导环形图

换言之，建立信任之后，迈上领导力道路的第一步是创造一个让周围人可以蓬勃发展的环境。这要求你设定高标准，同时展现深切的奉献精神。这种不平凡的挑战可以被称作“爱”。然而，要创造一个可以让团队蓬勃发展的环境，需要做更多事情。领导一支包含各种类型差异的团队，不管差异类型是什么，都要求你拥抱差异，并确保每个人都能贡献自己的独特能力和观点。这是归属感的本质。

信任、爱和归属感是赋能型领导的核心能力，掌握它们是一项非凡的成就。然而，要践行它们，则需要你在场采取行动，并将你的影响力限制在你可以直接影响的人身上。最成功的领导者对人们的影响远远超出其直接接触范围，而且，领导成功与否取决于领导者不在场时的情况。这就是赋能型领导环形图的外圈：战略和文化。战略和文化是塑造组织并为他人赋能的无形力量。无论你是否在场，它们都可以发挥作用。若想领导一个组织，你需要花费大量时间来制定正确的战略和文化。

04  你要做幕后的导演，而不是演出的明星

作为领导者，很多人用了许多策略保护自己，这就是讽刺之处。为了保护硬刺下面脆弱的躯体，你有时过于胆怯，有时过于傲慢，大大缩小了发挥影响力的空间，还可能破坏原本努力培养的观念，造成适得其反的效果。为了看起来像领导者，你最终表现得像个缩小的、二维版本的自己。你切断了充分展现人性的渠道，遮掩了部分自我，而这部分正是真正的领导力所需要的。为了使自己免于被他人评价，你脱离了领导的核心使命——使团队变得更好。

更重要的是，如果你的目标是领导他人，你就不该问“这些人怎么看待我们”，而要问“我该怎么做才能使这些人变得更好”。这就是赋能型领导需要的转变。

这也并不意味着你会消失在别人身后，放弃对地位和认可的追求。根据赋能型领导的定义，如果你想要成为领导者，你的关注点就应该从提升自己转变为保护、发展和帮助周围的人。这毫无疑问。你要做幕后的指挥或导演，而不是演出的明星。你的工作是拍一些关于他人的奥斯卡电影。

来源：《赋能型领导》中信出版集团，孔方学府